Ingeniería del menú basada en la matriz ASG

Introducción

Muchas veces disponemos de información en nuestra empresa a la que no le sacamos el suficiente partido y que, con unos sencillos pasos, podemos aprovechar para mejorar la gestión de nuestro negocio. Por este motivo ofrecemos la ingeniería del menú basada en la matriz ASG, que en entradas posteriores ampliaremos con el índice de presencia. Recapitulemos un poco.

Ya hemos visto con anterioridad la utilidad de los Principios de Omnes, también denominados ingeniería del precio o price engineering, una forma de comprobar si los precios de nuestra carta se adecuan a nuestra tipología de negocio. También hemos realizado la ingeniería del menú o menu engieenerig con datos parecidos, de manera que comprobamos el comportamiento de nuestra carta en función de su popularidad y rentabilidad, ya sea con un análisis basado en la Matriz de la Boston Consulting Group o con la ingeniería del menú basada en la matriz ASG, esta última fruto de nuestro estudio e investigación. Con estos dos instrumentos podremos realizar un mejor control de nuestra carta y tomar decisiones objetivas que nos ayudarán a mejorar nuestra rentabilidad.

Pues bien, aprovechando la información contenida en la ingeniería del menú con algunos datos extras podremos mejorar aún nuestro análisis.

Ingeniería del menú basada en la matriz ASG

Para empezar, vamos a aportar los datos iniciales de la carta de 14 artículos usada en la ingeniería del menú basada en la BCG. En principio sólo necesitamos unidades vendidas y el margen bruto unitario.

Categorías de la ingeniería del menú basada en la matriz ASG

La matriz ASG clasifica los artículos de la carta en nueve categorías, sin introducir ningún sesgo en el cálculo de la popularidad y sustituyendo la rentabilidad total por la rentabilidad unitaria para evitar el doble uso de las unidades vendidas como en la matriz basada en la BCG. Al mismo tiempo dividiremos la popularidad y la rentabilidad de cada artículo en tres partes: alta, media y baja y en función de cómo se sitúen en cada una de ellas el artículo recibirá una denominación.

Todas las medidas que tomemos para mejorar la rentabilidad de la carta dependerán de la clasificación de cada plato, de manera que aquellos que tengan una rentabilidad baja tendremos que intentar mejorarla y los que tengan una popularidad pequeña intentaremos venderlos más. Veremos muchas de las medidas que se pueden tomar en un post posterior sobre revenue management.

Algunas precisiones

En cualquier caso, los platos que se encuentren en la parte superior derecha de la tabla anterior serán los mejores platos de la carta y convendría hacer pocos cambios en ellos, especialmente en los imprescindibles. Por el contrario, los que se encuentren en la esquina inferior izquierda serán los candidatos a desaparecer de la carta. No obstante, tenemos que hacer tres precisiones sobre la frase anterior:

• Siempre habrá platos peores.

En cualquier carta. En la final olímpica de los 100 metros lisos siempre habrá un último clasificado. Con esto queremos decir que si la carta está equilibrada habrá platos con peor clasificación, pero que igualmente son convenientes para la empresa por los motivos que queramos.

• La clasificación de por sí es rígida.

Es decir, podemos tener un plato clasificado como prescindible pero que por muy poco no alcanza la categoría de medio. Por ello nosotros nos inclinamos cada vez más a realizar un gráfico con la posición exacta de cada plato, esto nos ayudará en el proceso de toma de decisiones.

• El comportamiento de los clientes y de algunos costes no suele ser siempre estático.

  

Sino que mantienen una evolución, por ello es conveniente que no nos conformemos con una sola foto de la carta, sino que intentemos siempre tener una secuencia, con lo que podemos apreciar la evolución de la clasificación de los platos. Por ejemplo, podría ocurrir que un plato mantenga durante tres meses seguidos la clasificación de imprescindible, pero que haya bajado de la posición superior derecha de su cuadrante a otra en la que roce la clasificación de plato medio. Si no estamos atentos a la evolución podremos llegar tarde a la toma de medidas.

Para su cálculo vamos a utilizar sólo la popularidad y el margen bruto unitario, así que para que la tabla sea más legible eliminaremos aquellos datos que no necesitemos. Los pasos han sido los siguientes.

Popularidad

Paso 1: cálculo de la popularidad media (PM).

PM = 100% / nº de platos de la carta

Paso 2: cálculo del modificador de popularidad (MP).

MP = PM x 30%

Paso 3: cálculo del límite de popularidad baja (LPB).

LPB = PM – MP

Paso 4: cálculo del límite de popularidad media (LPM).

LPM = PM + DP

El resumen de los datos obtenidos es:

Rentabilidad

Paso 1: determinación del margen bruto superior (MBS), en este caso:

9,67 € del plato nº 13.

Paso 2: determinación del margen bruto inferior (MBI), en este caso:

5,76 e del plato nº 4.

Paso 3: cálculo del delimitador de rentabilidad (DR):

DR = (MBS – MBI) / 3

Paso 4: cálculo del límite de rentabilidad baja (LRB):

LRB = MBI + DR

Paso 5: cálculo de límite de rentabilidad media (LRM):

LRM = LRB + DR

El resumen de los datos obtenidos es:

Cómo se clasifica

Paso 1: asignar a cada plato su clasificación según la popularidad. Por ejemplo, el plato nº 1 tiene una popularidad del 14,3%, por lo tanto, al ser superior a 9,29%, que es el límite de popularidad media, tendrá la consideración de popularidad alta.

Paso 2: asignar a cada plato su clasificación según la rentabilidad. Siguiendo el ejemplo del plato nº 1, su MBU es 7,17 €, por lo que, al estar comprendido entre los dos límites, esto es, entre 7,05 € y 8,34 €, su clasificación será de rentabilidad media.

Paso 3: clasificación definitiva. Continuando con el ejemplo, al tener popularidad alta y rentabilidad media se clasifica como plato popular. Del mismo modo se procede con el resto de los platos. Podemos ver el resultado en la tabla siguiente.

Clasificación de la carta según la ingeniería del menú basada en la matriz ASG

Del análisis de la clasificación anterior podemos ver que tenemos un artículo imprescindible, el nº 14, y otro, el nº 3 prescindible, el resto se reparten entre todas las categorías. Como ya se ha dicho con anterioridad, este análisis no es completo si no se realiza de manera gráfica. De esta forma podremos ver que cerca del límite de su categoría se encuentra cada artículo, ya que no es lo mismo un artículo pasable que roza lo imprescindible o lo prescindible. Veámoslo:

Matriz ASG desde el punto de vista gráfico.

Análisis somero de la ingeniería del menú basada en la matriz ASG

Antes de realizar un pequeño análisis hemos optado por reflejar en el tamaño de la burbuja el margen bruto total de cada plato, en vez de las ventas totales como hicimos en la representación gráfica en post anteriores.

Como se puede comprobar, hay un artículo imprescindible, el nº 14, no conviene tocarlo demasiado. El 11 y 12 que están muy cerca de ser considerados imprescindibles, en especial el 11, pero su calificación, aunque buena, es sólo la de rentable. El artículo nº 1 tiene la máxima popularidad, pero su rentabilidad es de las más bajas, si se trata de un artículo reclamo, está bien, si no, convendría mejorar rentabilidad y comprobar los efectos que producen las medidas tomadas, pero por el tamaño de la burbuja convendría ser muy cautos. Sin embargo, el artículo 13 está desaprovechado, se ve claramente que es el más rentable y hay que tratar de moverlo en el gráfico hacia la derecha, si es posible a costa del 1, 4 o 2.

No obstante, se trata de un ejercicio teórico en el que no conocemos los platos, habrá que tener la cuenta la sustituibilidad de cada uno de ellos para poder tomar las medidas adecuadas.

Si quieres saber más sobre ingenierías te dejamos algunas entradas de este blog

Ingeniería del precio

Ingeniería del menú basada en la matriz ASG para cartas que cambian

Ingeniería del menú basada en la matriz BCG para cartas que cambian

Ingeniería del menú basada en la matriz BCG para cartas que cambian

Mas Información

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Vídeo de la ingeniería del menú basada en la matriz ASG